在刚刚过去的4月，由Crowley制作的《中国内容组织(MCN)2023年行业发展白皮书》发布。白皮书不仅引发了业界的热烈讨论，也为MCN组织在中国的发展给出了一个可能的方向。
白皮书发布后，克劳利推出了一系列以“实现增长，路在何方”为主题的直播，通过与MCN机构创始人的对话，探讨MCN机构目前关注的重点行业问题。
4月20日， Crowley邀请郭友华创始人Trevor，就“营销服务为何成为MCN新的增长点”[S2/]这一话题展开讨论。克劳利以文字记录的形式选取了部分问答，希望能对读者有所启发。
论整合营销开发与运营策略
1。MCN在整合营销空领域的发展如何？
其中一个核心的东西就是品牌变得越来越有知名度。2017年前后，品牌还在探索阶段，内部采购体系是和MCN合作。但现在行业发展了近10年，大家对KOL市场的玩法了如指掌。
另一个是供给侧发生了很大的变化。2016年需求大于供给，只需要做10个微博博主营收大头可能就很不错了。但是现在供给端提升了10倍，所以除了海飞丝的KOL，还需要KOC。
而且现在粉丝数量已经不是核心考虑维度了。在Tik Tok，我们看CPM，在小红书，我们看CPE。如果我们对生态内容了解的更多，我们就赌KOC的数据会不会爆炸。是不是更有优势？
MCN之前作为供给侧的服务商，需要告诉品牌，MCN机构更有服务能力，提高议价能力空。鲜花和水果的模型将更像4A公司当时正在做的事情。我们会从策略入手，然后做整合营销的思路，然后输出核心思路，做KOL的购物。
2。做整合营销需要关注的核心问题是什么？
整合营销的核心是竞争展示。有没有很有竞争力的演示团队？团队里有没有足够优秀的人做内容策略，对平台有很强的理解？有花有果会慢慢把运营团队的学生培养成战略家。另外，了解品牌的需求，每个人的话语体系是否相同也很重要。
在团队配置方面，最核心的一点是，如果从4A公司招人，可能会水土不服。我们发现他们很难放弃原来的想法，去做以MCN为核心的整合营销业务，这在认知上尤其不同。
首先，团队成员需要非常了解内容生态，所以最好的办法就是自己培养。其次，老板必须自己带。比如我和我的合伙人亲自带了两年的团队来培养团队。如果老板不全身心投入游戏，靠招聘就很难做到。
3。每个行业在服务不同行业的过程中有哪些差异化的特点？
时尚行业或者奢侈品行业可能对数据爆炸的要求不是特别高，但是他们更在意品牌调性。达人的内容调性能和品牌不搭吗？这些行业的人不仅有很强的品牌意识，在国外总部对内容的控制也很严格。
商圈品牌最关注的是客流，比如通过线上放大在商圈做一个活动，看看是否真的能吸引人，帮助我们生产更多的UGC内容。商圈的品牌评价很严格，有的商场甚至把座位布置在不同的门口，然后做客流量统计。
快消品牌直接去看ROI。比如这一波小红书推出后，天猫的回收率如何？提及率能达到多少？如果是从Tik Tok带货，考虑的是这些人改造后有没有回购黄车。
4。作为一个营销型组织，未来可能面临的主要机遇和挑战是什么？
机会是越来越多的品牌，也就是需求方，会非常开放地接受MCN提供的合作机会。在过去，他们的采购系统可能更复杂。对于他们来说，接受一家媒体服务提供商的建议，向内容战略转型，可能有点介意，但现在他们对MCN的态度完全开放。
当然也有很多挑战，典型的就是品牌调性和数据的要求之间的矛盾。很多品牌两者都想要。比如一个内容，要求每0.3秒出现一次品牌或产品名称，然后就是爆款，希望能带货。虽然这是很多品牌在销售压力下不得不做的事情，但我们通常会直接拒绝这样的客户，因为人力的机会成本太高。
关于公司业务和行业的未来发展趋势
1。作为一家以内容起家的MCN机构，你对爆炸性内容有什么看法？
我觉得没必要盲目追求爆款。在过去的一年里，我和很多新消费品牌的创始人交流过，他们都活下来了，活得很好。大家一致认为，现在是一个用户极度垂直化、差异化的时代，不可能做出一个产品让所有人都买。所以，无论是产品好，还是产品内容好，一定是垂直于某一类人群的。当足以渗透这个垂直群体，实现持续购买的时候，就已经是非常好的品牌和业务了。
2。人才对公司意味着什么？人才扩张战略发生了哪些变化？
很多MCN机构认为达人是资产，达人是资源，但我们的认知不一样。我们认为达人是合作伙伴，甚至是你的客户。如果一定要把达人当成资源，那么资源的核心问题就是你要控制。问题在于，达人是独立的内容创作者，优秀的内容创作者是无法控制的。控制只会带来伤害，在巨大的矛盾后留下一地鸡毛。
所以从这个角度来说，服务达人，让达人心情变好，是非常重要的。而且从整个公司的内部架构来说，我们也会这么做，以人才为服务核心。
3。MCN机构决定投资新业务或新平台的具体考虑是什么？
有时候第二条曲线甚至第三条曲线都找不到，却在业务本身生长。公司就像植物，有自己的生命，会慢慢长出一些新的业务。作为创始人或者业务团队的负责人，你要问它能不能足够敏感的发现它。
就像这两年大量公司开始做新消费一样，我觉得更多的是从机会端来看，是不是和公司原来的业务结构特别不一样。所以我们应该对自己诚实，评估商业和商业之间是否真的有协同作用。
比如我有垂直整合的思维，MCN机构垂直想吃上游，所以我想做广告公司的这部分业务。这是我们测试后的感受和发现。后来，我们发现这是MCN机构的第二条增长曲线或第三条增长曲线。
4。对于23年想提升营销服务比例的MCN机构，在业务布局上会有什么建议？
说实话，我不认为这个机会适合所有的组织。你在原有业务的基础上是否足够扎实，足够优秀？只有做到这一点，你才能思考其他的整合营销服务。
其次，整合营销服务分为两类。你需要找到自己的玩法。是想以媒体的形式做整合营销，盘活公司内部资源然后打包增值销售，还是想换掉一些4A的广告公司或者咨询营销公司？这需要看公司的核心能力。
我能给的核心建议是，MCN机构大部分是中小企业，很少有特别大的企业。中小企业要做新业务，创始人和老板一定要去，带自己的团队，去做竞争性的演示，写自己的方案。他们不太可能靠招几个人就能做到。
5。MCN院校未来可能的发展方向是什么？
未来会有两种形式的MCN。一个是极重，真正从0开始孵化人才和内容，对人才的长期服务和稳定非常有信心。但它面临的核心危机是，在平台增速慢慢下滑的时候，机构还能有机会搭快车支持它吗？在博主粉增长放缓的情况下，会不会出现青黄不接的局面？这种以内容为导向的制作模式团队，非常依赖内容运营、导演、图片剪辑等角色。
另一种会更加商业化，或者以广告公司的形式出现，取代很多4A广告公司的业务，甚至放到公司业务里，而且会极轻。极轻模型需要考虑现金流问题。制度进步的效率足够高吗？资金使用成本够低吗？有没有可能和核心渠道竞争等等。
其实我们既做内容生产，又做内容商业化，这就导致成本非常高。所以未来我们的做法是转向更轻的方向，慢慢把原来为达人制作内容的团队变成品牌制作的内容。为品牌生产内容后，再发给其他MCN达人或报名的达人，这样既能拥有核心内容生产力，又能依托品牌实现变现。
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